중국발 공급과잉에 엔저까지, 우리 제조업이 직면한 위기에 대한 고민이 깊어지면서 비즈니스 모델 혁신에 대한 관심이 커지고 있다.
우리보다 먼저 위기에 직면했던 선진국 기업들이 경쟁 우위를 지켜가기 위해 추진했던 비즈니스 모델 혁신 사례들을 살펴본다.

필요성 커진 비즈니스 모델 혁신

최근 주요기업을 중심으로 지속성장을 위한 수단으로 비즈니스 모델 혁신에 대한 관심이 높아지고 있다.

비즈니스 모델은 기업이 고객을 위한 가치를 창조하고 이를 고객에게 효과적으로 전달하여 수익을 얻는 일련의 과정을 설명하는 스토리와 같다.
여기서 중요한 것은 첫째‘고객에게 어떤 가치를 제공할 것인가’이 며, 두 번째는 그 가치를‘어떤 방식으로 전달 하여 수익을 얻을 것인가’이다.
과거 대부분의 제조업체는 하드웨어만을 생산하고 이를 고객에게 돈을 받고 전달하는 단순한 사업 방식에 머물러 있었다.
그러나 이 러한 방식으로는 더 이상 개도국의 저가업체와 경쟁할 수 없다.
밸류체인(Value Chain) 상에서 고객과 제조업체가 제품과 자금의 흐름만으로 연결돼 있다면 고객 입장에서 공급 업체를 바꾸는 것은 어렵지 않다.
가격을 낮추 고 싶다면 중국이나 베트남 등에서 공급할 수 있는 업체를 찾으면 된다.
그러나 고객과 공급 업체가 제품과 자금의 흐름을 넘어 소프트웨어와 서비스, 정보의 흐름으로 연결되기 시작하면 이야기는 달라진다.
고객과 공급업체는 단순한 거래 관계를 넘어 상호 신뢰와 믿음을 중시하는 파트너 관계로 진화하게 된다.
해외 주요기업들은 이미 90년대 후반부터 제조업에 닥쳐올 위기를 대비해 왔다.
가격과 품질, 납기만으로는 더 이상 성장하는 개도국 업체와 경쟁이 어렵다고 판단했다.
서비스와 소프트웨어까지 포함하는‘토털 솔루션(Total Solution) 관점에서의 경쟁우위를 확보’하고, 고객이 제품을 구입할 때 지불하는 가격이 아니라 제품이 사용되는 기간 동안‘라이프사이 클코스트(Lifecycle Cost)를 최적화’하기 위해 노력하고 있다.
또한 고객이 선택할 수 있는 여러 공급자 중 하나가 아니라 꼭 필요한 평생 파트너로 자리매김하기 위해‘고객이 본업에만 집중할 수 있도록 토털서비스를 제공’하고, ‘혁신적인 제품과 서비스의 융합을 통해 고객의 고민을 해결’하고 있다.

토털 솔루션 관점에서 경쟁우위를 확보한 알스톰(Alstom)


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고속열차 테제베(TGV)와 가스터빈으로 잘 알려진 알스톰은 1928년 톰슨-휴스턴과 SACM 건설사와의 합병으로 탄생한 철도 및 발전 부문 전문 기업이다.
프랑스의 상징적 기업 중 하나이며, 경부고속철도 건설의 파트너로 우리에게 고속철 차량과 인프라 관련기술을 제공한 기업이기도 하다.
금년 11월 프랑스 정부의 최 종 승인으로 GE로의 발전부문 매각이 확정되면서, 이제 철도 사업에 더욱 집중하게 되었다.
과거 알스톰의 철도 관련 핵심 제품은 기관차와 객차였으며, 철도 노선과 관련된 인프라 사업도 중요한 비즈니스 중 하나였다.
그러나 90년 후반기를 지나면서 알스톰의 고속철 사업은 큰 변화를 겪게 된다.
1998년에 이탈리아의 사시브 레일웨이(Sasib Railways)사를 인수하여 그 산하에 있던 레일웨이 시그널(Railway Signal)사를 확보함으로써 철도사업에 중요한 신호체계 관련 기술과 역량을 강화하였다.
1999년에는 캐나다의 승객정보 및 안전 관련 솔루션 업체도 인수한 바 있다.
이러한 일련의 M&A와 내부 R&D를 통해 최근에는 서비스와 소프트웨어, 운영·관리가 주 수익원이 될 만큼 하드웨어 중심에서 철도 관련 토털 솔루션(Total Solution) 기업으로 변모한 기업이다.
신호체계, 교통량 관리 등 철도 차량의 자동주행을 통제하여 전 체 노선의 최적화를 도모하는 소프트웨어와 서비스를 제공하며 고속철 차량과 부품의 라이프 사이클코스트(Lifecycle Cost)을 최적화하는 관 리 서비스의 비중도 높다.
<그림>에서 보듯이 매 출은 아직 철도차량 등 하드웨어 비중이 높으나 이익기여도 측면에서는 운영·관리 및 신호체계와 같은 서비스, 소프트웨어의 비중이 더 높다.
알스톰이 이렇게 하드웨어 중심 기업에서 서비스, 소프트웨어 중심의 토털 솔루션 업체로 변화할 수 있었던 것은 크게 세가지 요인에 기인한다.
첫째는 철도, 특히 고속철 사업의 패러다임 변화를 조기에 감지하고 이에 신속하게 반응했다는 점이다.
그리고 두 번째는 그러한 변화에 맞춰 경쟁기업 보다 앞서갈 수 있는 기술과 역량을 적극적으로 확보했다는 점이며, 세 번째는 소프트웨어 및 서비스 사업 전개를 위해 글로벌 네트워크 를 광범위하게 구축했다는 점이다.
과거 철도사업은 새로운 철도 노선을 건 설하고 그 길을 안전하게 달릴 수 있는 기관차 와 객차를 공급하는 것이 핵심 비즈니스였다.
그러나 철도노선이 점점 더 복잡해지고 고속 철과 지하철, 트램(Tram, 일반 도로에 깔린 레일 위를 달리는 노면 전차) 등 철로 위를 달리는 교통수단들이 다양해지면서 서로 복잡하 게 얽히게 되었다.
이렇게 복잡한 철도를 더 이상 과거의 방식으로 운영하는 데에는 한계가 있었으며, 안전하고 효율적으로 활용하기 위해서는 소프트웨어 기반의 신호체계와 운영 역량을 확보하는 것이 매우 중요하게 되었다.
그리고 과거에는 새롭게 철도를 건설하는 비중 이 높았다면 이제 유럽과 같은 선진지역의 경 우 신설노선보다는 노후화된 기존 노선과 철도차량을 현대화하고 유지·보수를 강화하는 것이 더욱 중요하게 되었다.
알스톰은 이러한 변화를 조기에 감지하고 경쟁기업보다 앞서 소프트웨어와 운영·관리 역량을 확충하는데 집 중하면서 경쟁우위를 확보할 수 있었다.
특히 약 20여개국에 5천명이 넘는 서비스 인력을 운영함으로써 고객의 요구에 발 빠르게 대응 할 수 있는 서비스 네트워크를 구축하였다.

고객의 라이프사이클 코스트를 최적화하는 롤스로이스(Rolls-Royce)

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▲ 토털케어(Total Care) 서비스를 제공하는 롤스로이스의 정비원들

1906년 영국 맨체스터에서 전기기사 F.H.로이스와 귀족 출신 자동차 레이서인 C.S.롤스에 의해 설립된 롤스로이스는 항공기·선박의 엔 진 제조 및 관련 서비스를 제공하는 영국의 대표적 기업이다.
1915년부터 항공기 엔진을 생 산하기 시작하여 세계 2위의 항공엔진회사로 성장했다.
그러나 초음속 여객기인 콩코드용 엔진을 개발하는데 너무 많은 비용을 소모하여 경영난으로 1971년 도산하고 말았다.
그러나 영국정부가 항공엔진 부문, 선박용·공업용 가스터빈 부문을 인수하여 롤스로이스를 설립 하고, 자동차 부문은 별도로 분리하였다.
현재 우리가 아는 롤스로이스 자동차는 BMW에서 브랜드를 인수해서 생산하는 것이며, 이 글에서 다루는 롤스로이스는 영국정부가 항공엔진과 선박용·공업용 가스터빈을 중심으로 분할·설립한기업이다.
롤스로이스의 기존 사업모델은 다른 제조 기업과 같이 하드웨어인 엔진이나 가스터빈을 생산하여 고객에게 판매하는 방식이었다.
그러나 90년대 후반 아메리칸 에어라인(American Airlines)사로부터 유지·관리를 포함하는 서비스 형태의 계약을 제안 받게 되고, 이를 계기로 서비스 중심의 새로운 사업모델을 도입하게 되었다.
항공기 엔진의 특성상 상시적인 유지·관리를 통해 최상의 상태를 유지해야만 승객의 안전과 효율적인 운영이 가능하다.
항공사 입장에서 항공엔진과 같이 복잡한 제품의 유지·관리를 직접 담당하기보다는 엔진을 개발한 전문기업인 롤스로이스에 맡기는 것이 보다 안전하고 효율적으로 항공기를 운영할 수 있었다.
롤스로이스 입장에서도 엔진을 생산해서 판매하면 끝나는 일회성 비즈니스가 아닌 엔진 수명이 다할 때까지 안정적인 매출을 보장받을 수 있 는 토털케어(Total Care)사업은 매력적인 비즈니스였다.
롤스로이스는 단순히 유지·관리 서비스를 제공하는 것에 머무르지 않고, 실제 운행한 시간에 비례하여 엔진 요금을 청구하는 코퍼레이트케어(Corporate Care) 서비스도 제공하고 있다.
엔진 가격뿐만 아니라 유지·관리, 기술 서비스 제공까지 포함하여 비용을 청구함으로써 고객입장에서는 엔진 구매 에 따른 초기비용을 최소화하고 운영수익을 통해 엔진 비용을 지불할 수 있게 되었다.
현재 세계의 다양한 항공사가 롤스로이스로부터 토털케어 서비스를 제공받고 있으며, 롤스로이스 민간항공기 엔진 사업의 약 50% 매출이 서비스 부분에서 발생하고 있다.

고객이 본업에만 충실하도록 도와주는 오리카(Orica)와 에네르콘(Enercon)

(Orica)는 고객인 광산 운영업체에 토털서비스 (Total Service)를 제공한다.
고객을 위해 폭 약 판매뿐만 아니라 암석분석, 굴착작업, 발파 까지 광산개발에 필요한 발파 관련 모든 업무를 대행해주고 있다.
오리카도 과거에는 단순히 고객이 원할 때 폭약을 납품하는 형태로 사업을 운영했다.
그러나 규제완화로 경쟁이 치열해지면서 새로운 비즈니스 모델을 고민할 수 밖에 없었다.
폭약은 위험할 뿐만 아니라 보관 과 취급이 엄격히 제한되어 광산업자 입장에서는 번거롭고 부담스러운 물건이다.
재고를 직접 관리하기보다는 필요한 시점에 납품 받는 것이 관행이다.
고객의 어려움과 번거로움을 인식한 오리카는 단순히 폭약을 납품하는 대신 광산업자에게 발파 관련 토털서비스를 제공하는 방안을 모색했다.
보관 및 운반 시에 폭발 위험이 높은 분말 폭약 대신 현장에서 직접 제조가 가능한 액체 폭약을 고안하고 암석 분석, 굴착, 발파까지 모든 서비스를 제공했다.
이를 통해 고객은 발파와 관련한 복잡한 과정 에 신경 쓰지 않고 본업에 충실할 수 있었을 뿐만 아니라 발파에 소요되는 비용도 최소화 할 수 있었다.
독일의 풍력터빈 회사 에네르콘(Enercon) 은 고객들에게 풍력터빈의 점검, 운영·관리, 수선 등을 포함하는 토털서비스를 제공하고 있다.
서비스 가격은 고객들이 풍력발전 시설 을 가동해서 얻는 수익에 비례하도록 구성했다. 풍력발전은 신재생에너지 중 가장 경제성 이 높은 분야로 독일을 포함한 유럽전역에서 석유, 석탄 등 화석에너지를 대체하기 위한 유용한 수단이다.
그러나 풍력터빈이 점점 대형화 되고 고도화되면서 이를 유지·관리하는 것이 발전업체 입장에서 상당히 번거롭고 부담스러운 일이 되었다.
특히 운행 중 고장으로 터빈이 서게 되면 막대한 손실을 보게 될 뿐만 아니라 전기공급의 안정성이 떨어지는 부작용이 클 수 밖에 없다.
이러한 고객의 입장을 이해한 에네 르콘은 상당한 위험을 감수하고 풍력발전소 회사들에 97%라는 매우 높은 정상가동률을 보장했다.
고객 입장에서 에네르콘이 제공하는 토털서비스는 매우 매력적인 상품으로 좋은 반응을 일으켰고, 그 결과 고객 중 85%가 토털서비스 계약을 맺었다.

혁신적인 제품과 서비스의 융합 통해 고객의 고민을 해결한 인터페이스(Interface)

알스톰, 롤스로이스, 오리카 및 에네르콘의 공 통점은 모두 일반 소비자가 아닌 기업을 고객 으로 하는 B2B 기업이라는 점이다.
기업 고객 의 경우 구매전문가가 존재하고 감성적 소비보 다는 이성적 판단을 중시하기에 새롭고 혁신적인 비즈니스 모델이 나왔을 때 그 이점을 명확 하게 이해하고 새로운 방식에 쉽게 적응할 수 있다.
이에 반해 전문가가 아닌 일반 소비자가 새로운 비즈니스 모델을 이해하고 받아들이는 데에는 좀 더 많은 시간과 비용이 소요될 수 밖에 없다.
이 때문에 B2C 기업이 새로운 비 즈니스 모델을 시도하기가 쉽지 않은 것이 현실이다.
그러나 애플이 아이튠스나 앱스토어와 같은 혁신적 서비스를 포함하는 새로운 비즈니스 모델을 통해 후발주자라는 불리함을 극복 하고 MP3 플레이어와 스마트폰 시장을 석권한 것처럼 B2C 시장에 새로운 비즈니스 모델을 도입하고 고객을 끌어들일 수 있다면 그 파괴력은 훨씬 크다고 볼 수 있다.
미국 최고의 카펫 제조업체인 인터페이스 (Interface)는 B2C 기업이면서 비즈니스 모델 을 혁신한 사례다.

인터페이스는 미국 시장에서 카펫 매출이 정체되자 소비자들이 카펫을 구매하지 않는 이유에 대해 조사했다.
그 결과 매번 먼지를 털고 빨아야 하는 번거로움과 카 펫의 일부가 더러워지거나 닳았을 때 전체를 교체해야 하는 불편함 때문이라는 것을 발견했다.
인터페이스는 이 문제를 해결하기 위해 본드를 사용하지 않고 탈·부착할 수 있는 조각 타일 형태의 카펫을 개발하여 고객 집에 깔아주고, 이것을 유지·관리해주는 서비스를 시작했다.
고객이 매월 일정 금액의 서비스 요금을 지불하면, 인터페이스가 정기적으로 찾아가 카펫이 최적의 상태를 유지하도록 관리해주는 것이다.
카펫을 조각 형태로 만들었기 때문에 카펫이 더러워져도 일부분만 새 제품으로 교 환할 수 있었다.
고객은 더 적은 비용으로 카 펫을 관리할 수 있게 됐고, 인터페이스의 매출은 눈에 띄게 향상됐다.
이처럼 인터페이스는 혁신적인 제품과 비즈니스 모델의 융합을 통해 그 제품을 사용하는 고객의 번거로움과 불편 함을 해결할 수 있는 대안을 제시함으로써 높 은 매출을 올릴 수 있었다.

비즈니스 모델의 차별화를 위해서는…


앞에서 살펴본 사례에서 보듯이 제조 경쟁력 을 바탕으로 고객이 필요로 하는 서비스와 소프트웨어를 제공하고, 고객과 정보의 흐름으 로 한 기업과 같이 연결되면 신흥국 업체들이 낮은 가격으로 위협하더라도 경쟁력을 유지하기가 쉽다.
그러나 이러한 기업들이 비즈니스 모델을 차별화할 수 있는 것은 결코 한 순간에 이루어지지 않았다.

고객이 필요로 하는 비즈니스 모델

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▲ 인터페이스(Interface)의 타일형 카펫을 시공하는 모습


과거에는 제조업의 정의가‘원재료를 최종 제품으로 전환’하는 단순한 개념이었으나 이제는‘제품 개발부터 생산, 물류, 서비스를 포함하는 제품의 전체 사이클’로 변화하고 있다.
또한 과 거에는 제조업의 경쟁력을 판단하는 핵심 기 준이‘품질과 가격’이었으나 90년대부터‘브랜드와 디자인’의 중요성이 높아졌다.
이처럼 제 조업의 범위와 경쟁력을 좌우하는 요소가 지 속적으로 변화하고 있음을 직시하고 제조업에 서 비즈니스 모델의 중요성을 다시 한번 인식할 필요가 있다.
그리고 이를 기 반으로 고객이 정말 필요로 하는 혁신적 비즈니스 모델이 무엇 인가에 대해 치열하 게 고민할 필요가 있다.
기존 역량의 연장선 상에서 어떻게 서비스와 소프트웨어를 추가할 것인가를 고민하는 공급자적 방식이 아니라, 고객의 니즈로부터 출발하여 고객이 진정 필요로 하는 비즈니스 모델을 고민하는 수요자적 관점이 필요하다.
이를 통해 고객 스스로도 인식하지 못했던 새로운 서비스를 제공하는 비즈니스 모델을 개 발한다면 다른 업체와의 차별화, 그리고 이를 기반으로 하는 경쟁우위는 쉽게 달성할 수 있을 것이다.

외부 역량의 적극적 활용
그러나 제조업에 전문화된 기업이 하루 아침에 새로운 비즈니스 모델을 고민하고 이를 가능케 하는 서비스와 소프트웨어 역량을 갖추기란 말처럼 쉬운 일은 아니다.

역량 확보뿐만 아니라 이를 기존 조직에 내재화하기 위해서는 제조업 중심의 조직 문화도 변화가 불가피하다.
앞에서 살펴본 것처럼 알스톰은 이탈리아의 사시브 레일웨이(Sasib Railways) 등 다수의 소프트웨어 (신호체계) 관련 업체를 인수함으로써 부족한 역량을 보완할 수 있었으며, 롤스로이스도 서비 스 사업 초기인 1999년에 엔진 수리 전문 업체인 내셔널 에어모티브(National Airmotive)를 인수함으로써 서비스 역량을 강화할 수 있었다.
이처럼 역량이 부족하다고 새로운 비즈니스 모델을 지레 포기하거나, 필요한 역량을 내부에서 육성하기 위해 오랜 시간을 허비한다면 오늘처럼 빠른 변화 속에서 경쟁우위를 확보하기는 어렵다.
새로운 비즈니스 모델을 위해서는 다른 기업이 가진 역량과 조직문화를 흡수하기 위한 발빠른 움직임이 필요하다.

중장기 전략 및 제품경쟁력의 바탕 위에서
새로운 비즈니스 모델의 도입은 회사의 비전과 중장기 전략하에 진행되어야 한다.

사례에서 살 펴본 바와 같이 새로운 비즈니스 모델은 고객과 의 관계뿐만 아니라 회사의 내부 시스템과 핵심 역량 전반의 변화를 필요로 한다.
여기에는 막대한 비용이 소요될 뿐만 아니라 어설픈 서비스는 회사에 대한 고객의 불신만 가져올 수 있다.
따라서 처음부터 면밀한 계획과 자원 확보를 통해 추진해야만 원하는 목적을 달성할 수 있다.

그리고 절대 제품 경쟁력이라는 기본을 망각하면 안 된다.
새로운 비즈니스 모델은 제 품, 즉 하드웨어의 경쟁력 기반 위에 고객의 니즈를 충족하기 위한 서비스와 소프트웨어 등을 더하는 것이다.
가장 기본이 되는 하드웨어가 부실하면 아무리 좋은 서비스와 소프트웨어를 더하더라도 고객의 선택을 받기 어렵다.
현재 우리가 직면한 제조업 위기는 결코 우리가 처음 겪는 일은 아니다.

이미 유럽이나 북미의 제조기업들이 겪었으며, 일본 기업들도 겪고 있다.
미래에는 현재 위세를 떨치고 있는 중국업체들도 겪게 될지 모른다.
위기(危機)라 는 말이 위험(危險)과 기회(機會)를 동시에 의미하듯, 우리 제조기업들이 당면한 위기를 어떻게 극복하느냐에 따라‘환골탈태(換骨奪胎)’하고 도약할 것인지, 아니면 과거의 기억 속으 로 사라질 것인지가 결정될 것이다.

* 위 자료는 LG경제연구원 도은진 연구위원의 발표자료를 요약한 것이다.

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